风雨26年,华胜周大军:阶段性修炼内功,迎接洗牌后的行业未来

发表时间:2024-06-14 09:51作者:Gary


作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

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如果仔细观察行业动态,会发现今年云山汽修大会并未如期到来。


从2013年开始,大会连续举办超过10年,为什么今年却选择不办?


带着疑问,汽车服务世界近期有幸采访了华胜集团董事长、总裁周大军先生。


周大军对此的回应很坦率,云山汽修大会的初衷是将华胜的经验分享给整个行业,如今市场环境变化很大,华胜选择聚焦于修炼内功,“今年没有值得与同行分享的亮点。”


行业的严重内卷是否原因之一?华胜如何看待这一现象?应对的核心策略是什么?


周大军认为,所谓的行业内卷,主要是消费能力、竞争环境、经营成本三方面的影响,导致各家企业都面临生存问题,所以需要更加理性。


两年前华胜提出双轮驱动战略,在行业复苏不达预期、价格战内卷加剧、经营成本增加的背景下,华胜早期的战略布局显得有点过快。


行业大环境不是人力可以轻易改变的,但是人拥有选择的权利。


从去年下半年开始,华胜的战略调整很迅速,在新能源布局、燃油车项目、团队组织、数字化等方面做了新一轮的调整与变革。


周大军将战略调整总结为三个关键词,分别是回归、聚焦和一体化。


步入第26个年头的华胜,选择走得更加稳健。


一、回归、聚焦和一体化


过去几年,华胜在某些时间节点的布局是比较激进的:比如前后投入1个多亿在新能源业务上,2022年云山汽修大会期间,华胜更是提出了“豪华车维保+新能源汽车服务”双轮驱动战略,以及“五年再造新能源领域华胜”的口号。


然而,战略定位不能脱离市场大环境。


2023年初疫情结束,不少人对行业的走势判断相对乐观,如今来看,行业复苏情况并不如预期。


周大军承认,对去年基本面也是基于乐观判断,出现了一些结果上的偏差。在感知到行业走势后,华胜在下半年迅速做出了调整。


上述提到的三个关键词,回归、聚焦和一体化,周大军一一阐释。


首先是回归,就是将战略视角从看外部机会转向看内部运营。


本质上,目前行业大趋势是相对确定,处于新能源业务和燃油车业务的重叠期,两个赛道都释放出了特定的业务机会。


经营出现问题,往往是内部的组织管理和落地执行问题。


对华胜而言,一方面是统一思想,对外扩张所有放缓、相对谨慎,对内则是优化门店网络和人员组织;另一方面,回归到传统豪华燃油车业务基本盘,回归到修好车、服务好客户的汽修门店经营基本策略,进一步巩固原有护城河。


周大军总结,过去几年,华胜汽修板块有些基础性的工作有所松懈,对于汽修门店来说,回归就是把车修好,把客户服务好。


其次是聚焦,这更多地体现在业务层面。


在新能源业务上,周大军不止一次表示前期投资节奏过快,一方面,产业链和主机品牌覆盖有点过广,未能做到很好的聚焦;另一方面,销服一体模式对于品牌、团队、管理模式等多方面都提出了挑战。


所以,华胜在去年下半年主动调整,将主要精力和资源聚焦在主流新能源品牌上,比如蔚小理、华为问界、小米汽车等,对于非主流的品牌基本上不会做太大投入。


另外,周大军透露,近几年华胜在再制造、洗美改装、二手车等业务上也有所投入,但是投入产出比不达预期,也会做出业务精简。


周大军表示,下一阶段,华胜将更多精力聚焦在传统燃油车业务上。


目前燃油车平均车龄接近7年,空调底盘等深度维修项目的需求强烈,各种专修门店应运而生,华胜正好可以发挥其维修技术能力与十大科室沉淀,集中精力研发和推广特色科室与项目,实现专项做深做透、定点突破。


一体化则是对集团、组织及数字化的要求。


数字化是华胜现阶段的重点战略之一,华胜已经从原有的ERP工具思维转向SaaS服务思维,通过数字化系统实现财务、业务、营销以及供需关系的一体化,实现整体效率提升。


周大军总结:“什么是一体化?一是组织,二是资源配置,尤其是IT工具。整个集团一盘棋、组织一盘棋、数字化一盘棋,共同为汽修门店服务。一体化的本质就是数字化转型。”


总体而言,华胜的市场判断和宏观战略是相对准确的,核心问题还是在于各级之间协同组织,“落地执行需要人来实现。”

在战略快速调整之后,华胜在2023年实现营收和利润同比增长,进入到2024年,局部的改善与优化逐步呈现出来。


二、打造十大科室下的特色项目


在具体的项目层面,单看燃油车赛道,目前处于两升一降的状态:保有量和平均车龄上升,但是平均行驶里程下降。


燃油车平均车龄接近7年,带来了发动机、底盘、空调等深度维修项目,以及老车整备业务机会,这正是华胜的优势所在。


2019年,华胜提出“中高端汽车三甲医院”的理念,并在随后推出十大科室专车专修。


深度维修产品化一直是华胜的护城河之一。


此前,华胜成立了老车整备专项组,为门店老车整备业务提供营销、技术、标准化与数字化等支持。


在回归燃油车业务的大战略下,华胜将研发更多特色项目。


周大军介绍,今年华胜将空调和底盘作为重点攻克对象。


“我们会把十大科室下面的核心科室,做成产品整体解决方案,给门店带来真正有价值、具备行业特色的产品解决方案,通过数字化工具、培训认证等,将线上线下供应链体系全部打透。”


以空调为例,无论是燃油车还是新能源车,空调系统的技术含量都很高。


“空调对技师专业性要求很高,包括诊断、维修施工等。因为缺技术、缺标准,目前市场上空调维保返修率很高,一旦返修回来就是大修,动不动就是上万元的损失,所以很多修理厂是怕修空调的。”


新能源车的空调业务需求更大,一是因为新能源车依靠电机驱动,长期使用下系统的负荷强度大,电池、电机等发热情况严重,对车辆热系统提出更高要求;二是新能源车配件标准和供应链体系还不完善,存在一些信息差和资源空白。


对于诸如空调这样的特色项目,华胜采取两步走的方式:


第一步,在内部成立项目小组,集中精力开发成标准化产品,并在华胜的大店中推广测试、孵化成型;


第二步,项目成熟之后,在华胜内部门店全面推广,总部提供技术培训、线上导流、供应链等,有机会在全国范围内推广。


“当然,我们还是以内为主,如果外部市场空间足够大,我们会考虑向外延伸,以店中店的方式与第三方修理厂合作。”


未来,华胜将继续聚焦于优势大、频次高、机会好的项目,基于“人、机、料、法、环、数”方法论制定标准化服务解决方案,不断扩充科室产品,实现单点突破,以点带面。


三、扁平化是组织变革的大方向


组织能力一直是周大军强调的关键,他曾不止在一个场合表示:“所有问题归根结底在于组织。”


华胜是一个拥有7000多名员工的集团,此前汽修事业部组织分为四个层级,分别是总部、辖区、区域和门店,总部又分为产品技术、市场营销、人力资源、财务、IT等多个团队,IT团队又涉及到老ERP系统维护及新数字化工具的研发;另外,配件是独立事业部;新能源团队刚刚组建,旗下有新能源品牌授权、出行、电池等不同业务。


业务和组织的复杂性带来两个困扰已久问题,一是员工思想难以统一,二是业务协同效率低下。


周大军对过去几年组织变革推进进度不是很满意,也因此,组织调整成为了去年至今的重点工作。


华胜将原有四级组织优化成两级,辖区并入总部成为总部运营中心,区域和门店融为一体,背后的逻辑是围绕业务流程化、数字化来重新建立一套数字化运营的管理体系,重构高效数字化运营总部支撑业务并降本增效。


管理不是最终目的,而是要和具体的业务形成联动,周大军总结,未来集团组织一定要扁平化。


据介绍,今年团队组织调整后,华胜的方向明确了、职责归位了、效率开始展现,当然,这是一个不断深化的过程,未来还有一段路要走。


四、没有数字化就没有未来


周大军现在将主要精力放在数字化体系建设之上,他坚持一个观点:没有数字化就没有未来。


“现在的市场环境下,如果没办法用数字化来做连接,效率是极低的。数字化就像先铺路,虽然很难,但是路通了后面就好走了。”


回顾来看,华胜的数字化之路大致分为两个阶段。


一是从成立之初到2013年,可以称为信息化阶段,华胜主要是在ERP系统上进行投入,实现财务、业务、营销等一体化。


二是从2014年至今,真正的数字化阶段,要求建立车型、配件以及对应的品牌、品类的语言规范,将不同的场景、配置关系利用一种标准构建起来。


据介绍,2014年以来,华胜在数字化上的投入超过3个亿,周大军曾透露过程中的艰辛:“数字化改造需要对整个业务场景重新定义,让数据在业务当中产生,反向用来支撑业务,所以数字化是一个非常复杂的过程,还要不断细化。”


去年12月,华胜最新的SaaS化汽修门店运营系统在广州试点运行;今年上半年,广州区域所有门店已经切换到这套系统;今年5月份开始,重庆的10几家门店开始使用,目标下半年在全国连锁范围进行推广和切换。


SaaS系统切换只是打下基础,数字化转型的本质,是数据驱动和智能配置,打通各个业务场景和环节,这需要分两步来实现。


第一步,业务的在线化和数字化,包括配件供应、营销体系、维保业务等,全部搬到线上并利用数据打通,让产品和服务形成统一标准。


目前华胜已经在BBA层面初步实现,未来还需要进一步迭代和优化。


第二步,经营管理的在线化和数字化,这个层面是以业务为基础,将门店的厂房工位、组织结构、岗位培训认证、员工绩效等在线化和数字化,这样就可以让场地使用、人力成本、营销效率等全部转变成运营数据及运营管理标准,提高管理效率。


周大军透露,已经切换到新SaaS系统的门店,不仅整体体验更好,并且大幅降低对SA专业要求的依赖,也初步实现了修配一体化。


未来,华胜会将已经成熟的数字化体系向整个行业开放,一方面,系统的使用可以加强产业链上下游的连接深度,另一方面,空调底盘等科室的特色项目,也能通过认证培训帮助其他维修企业实现能力提升。


周大军一直强调行业的交流和开放:“开放的方式有很多种,关键在于我们成熟的东西自己使用价值有限,对外开放的意义更大。每家企业,每种业态都拥有各自的特点,他们和华胜之间都可以形成协同关系。”


五、行业洗牌一定伴随阵痛期


从1998年到现在,一路走来26年,华胜坚持服务、技术等底层逻辑不动摇;同时在新能源、新项目等层面做出了大胆的探索,取得了良好的成绩。


很多时候,经验会帮助企业因势利导、顺势而为。


周大军判断,未来两三年,受到消费能力、竞争环境、经营成本三方面的影响,汽车后市场的走势可能整体偏弱,生存是各家企业共同面临的课题。


当然,这种情况不会长期存在,“经过市场的检验、洗牌,优秀企业留存下来,大家各归各位,行业应该会更加有序,当然,这个过程还是比较痛苦的。”


能够经受痛苦才能破茧成蝶,华胜选择在此时修炼内功,也是为了更好地迎接行业的下一阶段。


“未来三年,我想华胜修炼内功火候应该就够了,组织能力、业务能力、数字化等形成体系,无论是门店扩张、营销导流、服务履约,都有体系来支撑。”


周大军很坚定:“五年再造华胜”的目标,方向不会变,只是会稍微推后。


很多时候,我们走过的弯路可能都是必经之路,它们不仅呈现出了不一样的风景,也引向了一个更远的未来。


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